Albtraum Führungskraft? Für wen es trotzdem interessant wird
1. Dla hat sich auf die Fahnen geschrieben, Führungskräfte zu rekrutieren, die ihren Arbeitgeber in die Zukunft führen. Was zeichnet diese Menschen aus?
Natürlich braucht man einen unbedingten Willen zum beruflichen Aufstieg, Energie, um sich in komplexen Situationen schnell und kompetent zurecht zu finden und natürlich braucht man einen entsprechenden Werdegang. Unsere Kandidaten sind es mittlerweile gewohnt, dass sie sich in einer Art Dauertransformation befinden, die von Arbeitgeber zu Arbeitgeber natürlich anders gelagert ist. Nehmen wir den Chief Technologie Officer, er oder sie ist es gewohnt, Komplexität in der Organisation sowie innerhalb der Toollandschaft bestmöglich zu orchestrieren. Diese Menschen müssen in kürzester Zeit in der Lage sein, vernetzte Organisationen zu durchdringen, entsprechende Entscheidungen abzuleiten und informelle Kommunikationswege zu erkennen. Aber auch die Mittelmanager sind hier für uns interessant, denn sie tragen operativ die Transformation mit.
2. Aber die haben doch keine Lust mehr aufs Chef sein.
Ja wir verfolgen ebenfalls diesen Trend, dass potenzielle Nachfolger für das Top-Management sich eher für eine Fach- als eine Führungskarriere entscheiden. Wenn diese Bewegung in die Breite geht, haben wir eine Krise in der Führungskultur in Deutschland. Dabei brauchen wir rein demographisch gesehen, jetzt fähige Kräfte, die sich nicht scheuen, lange Arbeitswochen zu haben und eine hohe Verantwortung übernehmen können. Es kommt stark auf das Unternehmen an. Also wie wird die Führung dort vom C-Level vorgelebt? Geht es da nur um Machtkampf und Politik? Oder haben dort schon moderne Maßnahmen wie flexibles Arbeiten oder Diversität frischen Wind gebracht? Das dürfte den Nachrückern auf jeden Fall Lust auf Führung machen. Insgesamt betrachtet, standen die Chancen für fähige Nachwuchsführungskräfte nie besser.
3. Bleiben wir nochmals an der CTO-Front. Wie gut sollten Ihrer Meinung nach die kommunikativen Skills dieser Führungskräfte ausgeprägt sein?
Die sollten bei einem gestandenen CTO mindestens 50 Prozent ausmachen. Warum? Während einer tiefgreifenden technologischen Kursänderung, muss diese Person etablierte Denk- und Handlungsmuster ständig hinterfragen. Sie muss ihre Teams auf ein gemeinsames Ziel einstimmen, reflektiert mit Feedback umgehen und die Vision „nach oben“ verkaufen. Überhaupt, wer sich nicht auf sein Team verlässt, sondern in Eigenregie immer versucht die 150-Prozent-Lösung umzusetzen, wird künftig in diesem Job nicht mehr bestehen. Auch das Bild der IT-Schrauber im Maschinenraum gehört längst der Vergangenheit an. Führungskräfte, insbesondere CTOs oder CIOs müssen heute die obersten Kommunikatoren ihres Bereiches sein.
4. Und wie sieht es mit den Management-Skills für KI-Experten aus?
Das ist nochmals eine ganz andere Hausnummer. Denn unserer Ansicht nach gibt es nicht DIE eine KI-Führungskraft. Im Gegenteil KI-Projekte sind immer das Resultat von gutem Teamwork. Allerdings sollten die Mitglieder dieses interdisziplinären Teams auch Managementfähigkeiten mitbringen, um den Einsatz künstlicher Intelligenz erfolgreich in die Organisation zu tragen. Hier geht es um Spezialisten, die eine KI-Strategie umsetzen können, die ethische und rechtliche Fragestellungen im Blick behalten und die Strippenzieher nach außen. Sie diskutieren mit Wirtschaft und Politik, welche Zertifizierungs- und Testmodelle für die Umsetzung sinnvoll sind.
5. Wie schwer ist es aktuell, solche High Flyer am Arbeitsmarkt zu finden?
Das hängt immer vom beauftragenden Unternehmen ab. Wir haben uns vor allem auf die beiden Industrie IT und Professional Services, also die großen Beratungshäuser spezialisiert. Beide brauchen diese High Performer. Die meisten Kandidaten haben schon sehr viel Managementerfahrung, auch international, und möchten eher wenig in eingefahrenen Strukturen agieren. Sie brauchen organisierte Freiräume für die größtmögliche Entwicklung. Was sich auch mit unserer Rolle als Challenger am Markt deckt. Das zieht schon eine gewisse Klientel an.
6. Dla hat es kürzlich wieder ins Ranking der besten Personalberater Deutschlands, der Wirtschaftswoche geschafft. Der Wettbewerb der großen Player ist stark, wie setzt sich dla durch?
Wir sind nicht erst seit gestern am Markt. Das bedeutet, viele Mandate kommen über Empfehlungen. Zudem sind wir als Headhunting Boutique, kleiner und damit wendiger und natürlich unabhängig. Wir haben keine großen Assessments, die die Kandidaten langwierig durchlaufen müssen. Das ist gerade bei immer längere Besetzungszyklen ein Riesenvorteil. Zudem bringen wir Erfahrungen aus den großen Beratungshäusern mit, haben aber andererseits die Freiheiten einer kleinen exklusiven Beratung. Auch unsere Nähe zum Kundengeschäft, wird uns immer wieder als Vorteil attestiert. Das sind doch sehr gute Voraussetzungen, oder?
MARCEL RAMIN DERAKHCHAN
Gründer von dla und spezialisiert auf die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen. Hier berät er insbesondere globale Strategieberatungen, T-Service Provider, Softwareunternehmen sowie Hidden Champions.