Führungsstärke für die Zukunft: Wie gut wird das neue Leadership-Team das Unternehmen voranbringen?
Leadership-Advisory: Weg vom Bauchgefühl
Um mit der komplexen Wirtschaftsdynamik umzugehen und künftig genauso erfolgreich zu sein, wie es in der Vergangenheit der Fall war, braucht es weitergedachte Führungskompetenz. Hiring-, und Entwicklungsprozesse für die Zusammensetzung eines neuen Top-Teams sind häufig eine langfristige und ressourcenintensive Angelegenheit.
Um die operative Performance und Rendite von Portfoliounternehmen effektiv auszurichten, braucht es aus diesem Grund Partner mit spezieller Hiring- und Leadership Advisory-Expertise, die das Senior-Management zielgerichtet unterstützen, um das in Teilen unstrukturiert bearbeitete Thema Leadership-Effektivität als Value Creation Hebel zu nutzen. Mit diesem Ziel machen DLA digital leaders advisory und MANA Leadership Advisory ab sofort gemeinsame Sache.
1. Für welchen Business Case bieten eure integrierten Search und Leadership Advisory Services die Lösung?
DERAKHCHAN: Der Markt an fähigen und performancestarken Führungskräften ist rar, daher kommen wir idealerweise ins Spiel, wenn es darum geht, das bestehende Führungsteam, um einen Top-Player zu verstärken oder im Team die bisherige Performance zu steigern.
WEBER: Ja genau, denn auf diesen Ebenen kann sich niemand mehr Fehlbesetzungen leisten. Über Executive Search von dla in Kombination mit unserem erprobten und objektiven Individuellen oder Top-Team Assessments können wir das Risiko einer Fehlbesetzung nachweislich minimieren. Das ist oberste Priorität für unsere Ansprechpartner wie Investoren oder CEOs, die wissen, dass die falsche Person im Top-Team schnell das gesamte Team implodieren lassen kann.
2. Wie muss man sich das im konkreten Doing vorstellen?
DERAKHCHAN: Innerhalb unseres Search-Prozesses suchen wir für das Führungsmandat meist bis zu drei Kandidaten, die dann holistisch und sukzessive für das Rollenmandat qualifiziert werden. Schon auf dieser Stufe agieren wir gemeinsam und sehen genau, ob und wann die Notwendigkeit besteht, zusätzliche Kandidaten ins Spiel zu bringen. Dla und MANA kennen die Ansprüche und Erwartungen aus der C-Suite aus jahrelanger Erfahrung, daher fallen lange und zeitintensive Aufgleisarbeiten weg. Wir kommen sofort zur Sache.
WEBER: Meine Arbeit besteht im Anschluss darin, das Rollenmandat gemeinsam mit dem Investor und CEO nochmals kontextbasiert zu qualifizieren. Zum Beispiel anhand des bestehenden Value Creation Plans und welche Ziele für das Mandat abzuliefern sind. Dafür entwickle ich zusammen mit allen relevanten Stakeholdern (z.B. CHRO) eine maßgeschneiderte Rollen-Scorecard (Mandat). Sie konkretisiert rollenspezifische Ziele und organisatorische Dynamiken. Diese Scorecard dient als Messlatte unserer Assessment Arbeit. Dabei bewerten wir den Kandidaten gezielt über Tiefen-Interviews, breite Referenzen oder ein 360Grad Feedback. Das Ergebnis umfasst eine exakte Aussage, wie die Erfolgswahrscheinlichkeiten der Kandidaten für die vorliegen Rolle sind und geben detailliert Empfehlungen darüber, wie der Erfolg noch erhöht werden könnte. Die Scorecard dient übrigens ebenfalls als Roadmap für die neue Führungskraft beim Start in den neuen Job. . Das alles passiert nie losgelöst vom restlichen Führungsteam oder dem Team, das der Leader übernimmt. Und klar, diese Arbeit benötigt absolutes Fingerspitzengefühl und ein tiefes Verständnis des jeweiligen Menschen, als auch der Ziele des Mandats und wie diese erreicht werden können.
3. Das klingt aufwendig und zeitintensiv.
DERAKHCHAN: Wir dürfen nicht vergessen, dass es hier immer um Führungspersönlichkeiten geht, die möglichst optimale Rahmenbedingungen für ihr Team und die gesamte Organisation schaffen sollen. Damit wollen wir auch den liebgewonnenen Praktiken aus der Vergangenheit den Riegel vorschieben. Also es geht darum, dass neue Mitglieder des Führungsteams (z.B. CFOs oder CTOs) entlang objektiver und erprobter Kriterien zu integrieren. Nicht etwa nach Bauchgefühl beim Kaffeeplausch.
WEBER: Es ist leider in Teilen immer noch so, dass Top-Führungskräfte in ihren Fähigkeiten und ihrer Eignung weitaus weniger geprüft werden als beispielsweise jemand aus dem mittleren Management. Dabei haben diese Menschen vielmehr Verantwortung zu tragen.
4. Nehmen wir an, es sind sich alle Stakeholder einig, in neue Top-Kräfte zu investieren. Aber es gibt unterschiedliche Auffassungen von guter Führung. Denn bei PE-Unternehmen sitzen häufig Dealmaker, in den Portfoliounternehmen eher Spezialisten für das Operative. Wie könnt ihr hier helfen?
DERAKHCHAN: Niemand kann sich mehr leisten, eine neue Führungskraft einzustellen, um nach 6 Monaten festzustellen, dass sie beim Team nicht andockt oder die Kultur nicht lebt. Unsere Herangehensweise schützt Entscheider genau davor. Andererseits bietet sie die Möglichkeit, en detail zu verstehen, für welche Business- und Team-Konstellation eine bestimmte Person prädestiniert ist, oder unter welchen Voraussetzungen sie scheitern würde. Diese Erkenntnis ist im Leadership Advisory Prozess enorm wichtig.
WEBER: Da stimme ich komplett zu! C-Suite Performance sollte über ein objektive und datenbasierte Assessment-Logik sichergestellt werden. Die Stakes sind einfach zu hoch. Große und renommierte PE-Unternehmen haben das längst begriffen und handeln danach. Je nach Situation erfordern Führungsaufgaben unterschiedliche Kompetenzen. Jedes Mandat bringt neue Herausforderungen, daher gibt es keine universellen Leadership-Anforderungen. Wir unterscheiden zwischen evaluativen und entwicklungsbasierten Assessments, wobei der Fokus stets auf der Steigerung der Performance von Führungskräften und Organisationen liegt.
MARCEL RAMIN DERAKHCHAN
Gründer von dla und spezialisiert auf die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen. Hier berät er insbesondere globale Strategieberatungen, T-Service Provider, Softwareunternehmen sowie Hidden Champions.
KRISHAN WEBER
Gründer und Geschäftsführer der MANA Leadership Advisory GmbH. Zuvor arbeitete er als Leadership Advisor bei ghSMART, wo er führende Private-Equity-Investoren bei ihren dringendsten Führungsproblemen in ihren Portfoliounternehmen und Investmentteams beriet. Als Associate Partner bei McKinsey & Company konzentrierte sich seine Arbeit auf die Umsetzung transformativer Veränderungen. Während seiner acht Jahre bei Volkswagen war er Direktor für Unternehmensstrategie und Generalsekretär für VW Nordamerika.
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MARC DAVID ROMPF
Spezialisiert auf die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen. Als Co-Founder der dla verantwortet er die Bereiche Assessment und Succession.
MARCEL RAMIN DERAKHCHAN
Gründer von dla und spezialisiert auf die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen. Hier berät er insbesondere globale Strategieberatungen, IT-Service Provider, Softwareunternehmen sowie Hidden Champions.
MARC DAVID ROMPF
Spezialisiert auf die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen. Als Co-Founder der dla verantwortet er die Bereiche Assessment und Succession.
MARCEL RAMIN DERAKHCHAN
Gründer von dla und spezialisiert auf die Besetzung von Top-Managementfunktionen in Business & Professional Services Unternehmen. Hier berät er insbesondere globale Strategieberatungen, IT-Service Provider, Softwareunternehmen sowie Hidden Champions.